隨著工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展，越來越多的工程建設(shè)項目選擇工程總承包模式。而工程公司相比傳統(tǒng)設(shè)計院，由于組織結(jié)構(gòu)、項目管控體系、人員結(jié)構(gòu)的不同，在工程總承包模式上具有較大優(yōu)勢。從國內(nèi)外情況看，設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型升級是新形勢下的必然選擇。筆者認(rèn)為，應(yīng)該重點從調(diào)整組織模式、優(yōu)化管理體系、強(qiáng)化項目管理能力等方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。

一、轉(zhuǎn)型升級是必然選擇

1、政策層面

我國現(xiàn)行《建筑法》第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。”這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。為進(jìn)一步貫徹該項規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2016 年8月，住建部印發(fā)《住房城鄉(xiāng)建設(shè)事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》，第十五章第二項中指出：“大力推行工程總承包，促進(jìn)設(shè)計、采購、施工等各階段的深度融合。”

隨著政策規(guī)定的逐步貫徹落地，越來越多的工程項目采用工程總承包模式，設(shè)計院提升工程總承包能力，盡快向工程公司轉(zhuǎn)型升級成為必然選擇。

2、實踐層面

以設(shè)計院為主導(dǎo)的工程總承包模式，可以通過設(shè)計優(yōu)化最大限度地節(jié)省投資和降低工程實施費用，保證工程整體技術(shù)性能最優(yōu)。ENR對國際設(shè)計公司200強(qiáng)統(tǒng)計分析表明，國際上真正的頂級設(shè)計企業(yè)幾乎全是工程公司。

在國內(nèi)，近幾年由設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型已成為一種潮流，特別是在石油化工、冶金等需要重裝備的行業(yè)領(lǐng)域，領(lǐng)先的設(shè)計企業(yè)如中國石化工程建設(shè)公司、中國成達(dá)化學(xué)工程公司、中國寰球工程公司、中冶賽迪工程技術(shù)股份有限公司等均已實現(xiàn)向工程公司轉(zhuǎn)型，其年產(chǎn)值也相應(yīng)實現(xiàn)了由幾億到幾十億甚至上百億的爆炸式發(fā)展。

雖然設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型是新形勢下的必然趨勢，是設(shè)計院實現(xiàn)企業(yè)和員工價值最大化的必然選擇。但在轉(zhuǎn)型過程中會遇到諸多困難和挑戰(zhàn)，如總承包項目往往工期緊、設(shè)計深度與優(yōu)化要求高、設(shè)計人員的責(zé)任大、需要版次設(shè)計等，所以很多設(shè)計人員對總承包項目有抵觸情緒，寧可做單純的設(shè)計工作，也不愿做總承包項目設(shè)計。此外，由于利益格局發(fā)生了變化，以行政管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖抗芾頌橹鳎?zé)權(quán)利落實不到位。

因此，解決觀念問題，需要企業(yè)從上到下都清醒地認(rèn)識到從設(shè)計院轉(zhuǎn)型成為工程公司的必要性和存在的困難，領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、設(shè)計人員等各層級都要積極主動、創(chuàng)造性地解決這些問題。

二、傳統(tǒng)設(shè)計院與典型工程公司的比較

1、組織結(jié)構(gòu)不健全

主要是工程總承包和項目管理的組織體系不健全，一般沒有設(shè)立強(qiáng)有力的項目管控中心，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才隊伍結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。

2、項目管理體系不完善

包括各類資源的支持體系，項目管控的程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊等。

3、人員結(jié)構(gòu)不合理

傳統(tǒng)設(shè)計院80% 以上是設(shè)計專業(yè)技術(shù)人員，而國際典型工程公司設(shè)計專業(yè)技術(shù)人員在60%以內(nèi)，還有較多的商務(wù)、采購、施工、計劃控制等項目管理人員。

4、高素質(zhì)的項目管理人才缺乏

缺乏高素質(zhì)的項目管理人才，特別是具有大型工程項目管理和大型項目EPC綜合管理經(jīng)驗，熟悉國際通行的項目管理模式、程序、方法，熟練運用項目管理軟件的復(fù)合型高級項目管理人才。同時，國內(nèi)傳統(tǒng)設(shè)計院還缺乏工程項目建設(shè)所需的融資能力、技術(shù)開發(fā)能力和實力等。

三、轉(zhuǎn)型升級的途徑思考

1、調(diào)整組織模式，提供組織保障

設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型升級，核心問題是轉(zhuǎn)變組織模式，需要設(shè)立具有項目控制部、采購部、施工管理部等項目管理部門，需要建立適應(yīng)項目管理的組織模式。根據(jù)現(xiàn)代組織學(xué)理論，現(xiàn)代企業(yè)通行的組織模式包括直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式等，這些組織模式各有優(yōu)劣，適用的條件也不相同。從國內(nèi)外的實踐來看，對于工程公司而言，采取矩陣式組織模式是適應(yīng)項目管理需要的最優(yōu)選擇。

矩陣式組織模式適合于以項目運作為核心的工程公司，主要有4個特點：①項目是工作的焦點與核心，任務(wù)清楚，目的明確；②多個項目同時進(jìn)行，各項目可共享各部門的人才儲備和專業(yè)設(shè)備等，公司資源得以高效利用；③加強(qiáng)了不同部門之間的橫向配合和信息交流；④對客戶要求的響應(yīng)更加快捷靈活。

矩陣式結(jié)構(gòu)又可分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣3種，其核心差別在于項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部人員職責(zé)、權(quán)限的不同。按項目經(jīng)理權(quán)限由小到大排列依次是弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣。目前，國內(nèi)外取得成功的工程公司不約而同選擇了強(qiáng)矩陣模式。強(qiáng)矩陣模式下，一般采取單獨設(shè)立項目管理組織，如具體項目部等，負(fù)責(zé)具體的項目運作，項目經(jīng)理在其中起主導(dǎo)作用；而公司層面項目的管理部門則負(fù)責(zé)對項目的整體控制、監(jiān)督、考核評價，并不參與項目的具體運作。在這種定位下，強(qiáng)矩陣模式具有如下優(yōu)點：有利于最大程度的利用和整合資源，人員可以根據(jù)項目需要合理調(diào)配；有利于通過合理授權(quán)進(jìn)行流程化和制度化運作，提高效率，節(jié)約成本；有利于高層人員從業(yè)務(wù)具體管理中擺脫出來，有更多時間思考企業(yè)戰(zhàn)略問題或其他重大問題。

2、優(yōu)化管理體系，提供機(jī)制保障

設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型升級，需要建立與項目管理相配套的一系列管理體系，從機(jī)制層面保障轉(zhuǎn)型的實施。重點建立完善項目管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系。

（1）建立完善項目管理體系

加強(qiáng)以單項目為核心的項目決策、生產(chǎn)運行、預(yù)算核算、分級分析、經(jīng)營考核、責(zé)任追究“六大體系”建設(shè)，全面優(yōu)化項目管理體系，突出項目全過程管理為主線，以實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為目標(biāo)，勘察設(shè)計、總承包、監(jiān)理項目全覆蓋。

（2）持續(xù)優(yōu)化績效管理體系

在工程公司中，如何體現(xiàn)項目考核的有效性是考核機(jī)制的核心問題。項目考核應(yīng)立足于項目管控的數(shù)據(jù)，完善考核指標(biāo)體系和評價指標(biāo)體系，對每一個項目合理編制項目預(yù)算，簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書。嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，重點考核項目總體效益水平、成本管控、項目進(jìn)度、HSE和質(zhì)量等內(nèi)容，加大效益考核指標(biāo)的權(quán)重，拉開項目創(chuàng)效人員與非創(chuàng)效人員、關(guān)鍵崗位和一般崗位的收入差距，真正實現(xiàn)干與不干、干多干少、干好干壞不一樣。

（3）持續(xù)優(yōu)化薪酬管理體系

分配機(jī)制中，核心是項目分配的問題，而項目分配的核心又是項目經(jīng)理與專業(yè)設(shè)計所（室）之間分配權(quán)限的劃分問題。傳統(tǒng)的設(shè)計院在分配體制上，往往是以專業(yè)設(shè)計所（室）作為項目分配的主導(dǎo)，這就與項目部為項目運作主體、專業(yè)設(shè)計所（室）作為資源提供中心的定位相沖突。因此，需要實現(xiàn)項目分配權(quán)限由專業(yè)設(shè)計所（室）向項目經(jīng)理逐步過渡，最終達(dá)到項目經(jīng)理與專業(yè)設(shè)計所（室）分配權(quán)限相互平衡的局面，這樣才能充分保證專業(yè)經(jīng)理和專業(yè)設(shè)計所（室）權(quán)責(zé)利相互匹配。同時，薪酬分配鼓勵員工以項目為平臺進(jìn)行提質(zhì)增效，建立定額標(biāo)準(zhǔn)，向一線生產(chǎn)員工傾斜。

3、強(qiáng)化項目管理能力，提升核心競爭力

設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型升級，需要提升管理能力，如項目管理能力、商務(wù)和法律能力、專業(yè)采購和分包管理能力、信息化建設(shè)和運用能力等，這都是擺在傳統(tǒng)設(shè)計院面前的新課題。特別是項目管理能力的打造，是能否實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，只有真正具備了較為完善的項目管理能力，企業(yè)才能以工程公司模式順暢運作。根據(jù)項目管理理論，企業(yè)的項目管理能力可分為5個等級，見表1。

（1）加強(qiáng)項目團(tuán)隊建設(shè)。

首先，建立項目管理人才成長通道，明確項目管理崗位，特別是項目經(jīng)理隨項目部盈利及管理水平提高不斷晉升的機(jī)制，拓展項目管理人才職業(yè)發(fā)展空間。在管理通道序列的干部到項目管理實際運作團(tuán)隊工作的，可保留原職級。在提拔任用干部時，將項目管理工作經(jīng)歷作為優(yōu)先條件；其他職位晉升時，有項目一線管理工作經(jīng)歷者優(yōu)先考慮，以促進(jìn)項目管理人才快速成長。

在職稱評審、評優(yōu)表彰等方面，向項目管理人才中的骨干人員傾斜。其次，加強(qiáng)項目核心團(tuán)隊建設(shè)。做好培訓(xùn)需求調(diào)查，優(yōu)選培訓(xùn)內(nèi)容，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，針對計劃控制、費用控制、法律財稅、文控管理等關(guān)鍵專業(yè)，分期、分等級開展培訓(xùn)，將在建項目作為人才培養(yǎng)的“黃埔軍校”，在實踐中提升；派遣優(yōu)秀員工到國際知名工程公司進(jìn)行實崗學(xué)習(xí)，定向崗位培養(yǎng)；在關(guān)鍵崗位探索實施外籍員工和中方員工“崗位雙配”機(jī)制；積極推進(jìn)“導(dǎo)師制”，堅持“傳幫帶”。

通過全方位、多角度的鍛煉培養(yǎng)，全面提升能力素質(zhì)。再次，加強(qiáng)項目經(jīng)理培養(yǎng)。項目經(jīng)理能力的高低，直接關(guān)系到項目的成敗，對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。可以通過建立人才蓄水池、分層次建立項目經(jīng)理資源庫、加強(qiáng)培養(yǎng)鍛煉、制定優(yōu)秀項目經(jīng)理、金牌項目經(jīng)理評選標(biāo)準(zhǔn)，形成制度化、常態(tài)化的評選機(jī)制，多渠道加快項目經(jīng)理培養(yǎng)。

（2）加強(qiáng)項目控制。

對于項目控制，較為突出的問題是，企業(yè)往往最多設(shè)立一個總承包項目牽頭協(xié)調(diào)部門，缺乏較為完善的項目控制體系，無法形成公司層面對項目的有效控制，造成項目完成質(zhì)量更多依賴于項目經(jīng)理等核心項目管理人員的個人能力，而不是依靠制度體系上的保障。因此，在設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的過程中，必須逐步建立項目控制體系，使項目管控能力成為企業(yè)的能力。一是設(shè)立項目管理專業(yè)部門，在公司層面的項目管理中心細(xì)化設(shè)立設(shè)計管理部、計劃控制部、采辦部、施工管理部、開車管理部等，從專業(yè)上對項目進(jìn)行管控，形成組織層面的保障；二是建立健全項目管理文件體系，可以從項目管理程序文件、項目管理作業(yè)指導(dǎo)文件、崗位工作手冊3個層面著手，規(guī)范項目內(nèi)部管理控制程序。

（3）加強(qiáng)資源配置。

對于資源配置，其核心問題是專業(yè)設(shè)計所（室）的定位問題。在工程公司中，以項目經(jīng)理為主的項目部是項目運作的執(zhí)行主體，因此，專業(yè)設(shè)計所（室）不能作為項目運作主體，而應(yīng)定位于資源提供和管理中心。很多設(shè)計院在項目管理上之所以運行不順暢，就是沒有解決好專業(yè)設(shè)計所（室）的定位問題，導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本偏高、項目經(jīng)理管控不到位等問題。在工程公司中，專業(yè)設(shè)計所（室）的發(fā)展方向是要成為項目管理的人力資源供應(yīng)中心和技術(shù)提升及創(chuàng)新中心，加強(qiáng)人員內(nèi)外部培訓(xùn)、合理進(jìn)行人員調(diào)度等方式，充分保障項目管理的人員需求，使技術(shù)的積累與發(fā)展相對獨立于項目管理體系，能夠得以系統(tǒng)化、專業(yè)化的發(fā)展，并成為公司能力而不是體現(xiàn)于個人。

四、轉(zhuǎn)型升級的實踐探索

2012年底，中國石化集團(tuán)公司對石油工程建設(shè)系統(tǒng)進(jìn)行專業(yè)化重組，將原隸屬于各油田的設(shè)計企業(yè)、油建企業(yè)、建工企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)，組建成立了中石化石油工程建設(shè)有限公司，是石油工程公司的全資子公司。自2014年以來，其中的石油工程設(shè)計公司明確了“以項目管理為核心，加強(qiáng)項目管理能力建設(shè)，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變項目管理運行模式，完善配套管理體系和人才隊伍，加快由單一功能設(shè)計院向具備較強(qiáng)項目管理能力的工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展”的思路，編寫了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)文件，內(nèi)容涉及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系策劃、項目管理體系、績效管理、薪酬管理等，通過持續(xù)推進(jìn)，目前已初見成效。

1、聚焦項目管理，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

按工程公司模式，持續(xù)優(yōu)化以項目管理為中心的項目管理機(jī)構(gòu)，將企業(yè)運營管控重心和資源配置全部聚焦到以單項目或項目群為單元的全過程，形成企業(yè)直管項目的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)決策管理層里進(jìn)行總管，項目部為項目全過程管控責(zé)任主體，專業(yè)所（室）為項目人力資源與技術(shù)支持中心。

項目經(jīng)理：定位為項目執(zhí)行的第一責(zé)任人。

經(jīng)企業(yè)授權(quán)履行項目合同，全面負(fù)責(zé)項目合同執(zhí)行中的組織領(lǐng)導(dǎo)工作；對實現(xiàn)項目目標(biāo)負(fù)責(zé)，為項目的安全質(zhì)量、進(jìn)度、效益負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)項目成員的考核與獎金確定。

項目管理部（項目運行部）：定位為企業(yè)各類項目的生產(chǎn)運行中心。負(fù)責(zé)項目管理體系建設(shè)、下達(dá)生產(chǎn)計劃；負(fù)責(zé)項目部組建、項目計劃協(xié)調(diào)、全成本費用審查審批、質(zhì)量控制、分包業(yè)務(wù)審批、項目考核、項目績效、項目總結(jié)歸檔等工作；統(tǒng)籌項目管理專業(yè)人員的培養(yǎng)；負(fù)責(zé)企業(yè)分包商的統(tǒng)一歸口管理。

項目管理中心：定位為企業(yè)各類項目運行的專業(yè)服務(wù)中心。負(fù)責(zé)提供項目管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：負(fù)責(zé)組織編制項目進(jìn)度計劃、全成本 /人工時預(yù)算，按旬度/月度編制項目進(jìn)度計劃、成本費用分析報告提交項目管理部（項目運行部）用于計劃/費用控制；負(fù)責(zé)提供在項目文件控制、物資采購、工程施工方面的全面支持。

專業(yè)所（室）：將專業(yè)所（室）按國內(nèi)一流工程公司模式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，突出專業(yè)特色和核心業(yè)務(wù)，以工藝、配管為主導(dǎo)的專業(yè)設(shè)置模式。

行政部：定位為專業(yè)技術(shù)發(fā)展中心、人力資源中心。負(fù)責(zé)專業(yè)隊伍建設(shè)及人才培養(yǎng)；承擔(dān)專業(yè)質(zhì)量管理責(zé)任，負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)工作；跟蹤專業(yè)范圍內(nèi)項目運行情況，負(fù)責(zé)項目實際操作過程中監(jiān)督與檢查。

2、聚焦關(guān)鍵要素，優(yōu)化管理體系

根據(jù)轉(zhuǎn)型后項目管理模式變化，梳理項目管理機(jī)構(gòu)及專業(yè)所（室）定位，明確公司級、項目級責(zé)任體系，形成公司級、項目級組織管理手冊。

重點從組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系、項目管理體系、績效管理、薪酬管理等方面分類編寫。

突出以項目管理為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)導(dǎo)向，標(biāo)準(zhǔn)化管理體系從多個系統(tǒng)調(diào)整為運營管理系統(tǒng)與項目管理系統(tǒng)兩大系統(tǒng)。

為明確項目管理體系的管理范圍、管理體系架構(gòu)、組織模式、項目管理模式等關(guān)鍵性要素，編制《項目管理體系大綱》，作為項目管理工作指引。

為明確績效管理的管理范圍、管理體系架構(gòu)、管理職責(zé)劃分、考核方法、考核頻率、考核結(jié)果應(yīng)用等關(guān)鍵性要素，編制《績效管理體系大綱》，作為績效管理工作指引。

為明確薪酬管理的管理范圍、管理體系架構(gòu)、管理職責(zé)劃分等關(guān)鍵性要素，建立與轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的薪酬管理體系，體現(xiàn)以項目管理為核心的薪酬分配機(jī)制，編制《薪酬管理體系大綱》，作為薪酬管理工作指引。

3、聚焦提升能力，強(qiáng)化人才隊伍建設(shè)

系統(tǒng)內(nèi)調(diào)入項目管理人才。發(fā)揮整體優(yōu)勢，從系統(tǒng)內(nèi)調(diào)入高級項目管理人才，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層；采取系統(tǒng)內(nèi)招聘方式，從油建和建工等施工單位招聘項目經(jīng)理和計劃、費控、施工、材料、質(zhì)量、HSE工程師等人才，招聘后充實到各個總承包項目上開展工作，為公司總承包項目管理及施工、采購等做出了較大的貢獻(xiàn)。

推進(jìn)設(shè)計人員轉(zhuǎn)型。2015年6月發(fā)布了《項目管理系列崗位管理辦法（試行）》，將公司原有的在項目管理公司、工程監(jiān)理公司及國際工程管理部的設(shè)計人員全部轉(zhuǎn)崗為項目管理系列崗位。

強(qiáng)化培養(yǎng)鍛煉。通過將項目管理人員集中培訓(xùn)、選派到各大項目上工作等方式強(qiáng)化培養(yǎng)和鍛煉。其中系統(tǒng)內(nèi)招聘的項目管理人員進(jìn)行了為期一個月的培訓(xùn)，公司有近百名人員長期在各大項目工作鍛煉。

4、突出成效

通過2014年以來持續(xù)推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級，石油工程設(shè)計公司在人員結(jié)構(gòu)、總承包能力、項目規(guī)模等方面取得了突出成效。其中，采購、計劃控制、施工管理、項目管理人員占比從2014年的7.53%升至2016 年底的15.7%；2014–2016年，總承包業(yè)務(wù)新簽合同額、完成合同額逐年有較大遞增，2016年總承包業(yè)務(wù)新簽合同額占比已超55%，完成合同額占比已超60%。

五、結(jié)語

設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型升級，挑戰(zhàn)很多，但“千里之行，始于足下”，企業(yè)只要充分認(rèn)識轉(zhuǎn)型升級的重要性和緊迫性，通過調(diào)整完善組織模式、優(yōu)化管理體系、加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，就一定能夠完成轉(zhuǎn)型升級，不斷提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、效益的同步提升。